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zoom RSS 第二章 要求定義へのアプローチ「生産管理用語を理解する」

<<   作成日時 : 2013/12/09 12:49   >>

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 お断りしますが、原稿の草稿です。見づらい、また補足すべき図表がない箇所が多々あります。申し訳けありません。尚、ご依頼頂ければ図等のPPTをご提供する事は可能です。

◆◆お知らせ→当コラムを本にしました。詳細はトップページまたは下記のURLへ◆◆
https://bookway.jp/modules/zox/index.php?main_page=product_info&products_id=674



 業務プロセスのヒアリング時、何故この様な伝票形式になっているのか?この表示項目は何故必要なのか?誰が見るのか・・何が嬉しいか・・・聞き出す気持ちが大事だ。こんなケースがある。
 有償支給した計上金額は、買掛金に対して相殺するのが商習慣である。ではその相殺方法は、20日〜末日の間に支給した有償支給金額は当月ではなく、次月の買掛金に対して相殺する。その通りと思う。支給された部品が使用され納品されるのは、来月である。従って、サプライヤーからの納品物に相殺対象となる支給品が含まれている。よって、買掛計上対象品と相殺対象品が同一タイミングになり、公平さが考慮されている。

 以上の背景を知って開発する場合と「仕様と割り切って」開発している場合には、品質面で異なる。それは、プログラム開発やテスト作業に対する取り組み姿勢が大きく変化する事から判る。

即ち、顧客の業務と向き合う姿勢であり、「要求定義、要求開発」の本質に通じると思う。


改めて、
要求定義は、
★ ビジネスの価値(What)→ビジネスルール(How)→システム要求(What)

要件定義は、
★ システム要求(What)→システム設計(How)

 「システム要求定義なくしては、システム設計なし・・・・」


■ 情報の動き、物の動き、金の動き

 システム要求を理解し、納得し開発に向き合う為に、システム要求に至る背景から始めたい。
取組は、「情報の動き、物の動き、金の動き」の三要素を睨みながら考えてみたい。情報とは、得意先からの内示情報や確定受注、生産指示、発注指示と言いたい。物とは、出荷、入荷、出庫、不良実績と定義したい。情報と思われるかもしれないが、物の移動や形状が変化する情報は「物の動き」と捉えたい。では、「金の動き」である。

 それは、出荷、検収、有償支給である。売掛・買掛に係る情報のみに目を向けがちであるが、在庫の移動と同期している。部品在庫を現場に出庫する事により、仕掛品に変化する。即ち、経理仕訳を意識する事である。例えば、外注先へ支給部品が有償であるか無償であるかによって、経理上も在庫管理上も意識しなければならない。即ち、有償支給は外注先に売る事を言う。従って、自社の在庫から出庫される。しかし、無償支給は在庫移動に過ぎない。支給品が加工され検収される迄は、支給品在庫であり、加工品が検収されてから出庫される。即ち、同じ出庫でもタイミングとトリガーとなる情報は大きく異なる。

 整理すると以下になる。

★ 情報の動きは、物と金を動かすトリガーである。
★ 物の動きは、金も動かしている。
★ 金の動きは、物の動きや形状の変化と同期している。


整理すると「物が動けば金も動く」。従って、経理仕訳も意識しなければならないし、科目も意識する事が必要と言いたい。

 最初に、物の動きからブレイクダウンしたい。物の動き(物流)やお金の流れ(商流)は、情報システムがどの様に存在しようが、変化しないものである。また、様々なビジネスルールを含め、ブレイクダウンしなければならなない。

さらに、ビジネスルールを分解すると「用語」の組み合わせである。それは、円滑なコミュニケーションを図る為、「齟齬が無い様」、「共通の言葉を理解」する為、プロジェクトのタスクは「用語集」を最初に作成する事を求めている。然しながら「完璧に作られている」プロジェクトは、まだ、見たことがない。
 
次に示す用語は客観性がない表現があるかも知れない。常時ブラッシュUPして行きたい。
尚、書籍として出版する際は、挿絵や画面例を付加し、視覚的にも判りやすくする予定だ。




 調達業務の用語

■ 直送品と受入品
 資材や部品を調達し、加工・組立を行い製品が作られる。では、調達は調達先から社内の受入場所へ納品される場合と外注先へ納品される場合がある。後者を「直送品」と言う。


■ 調達先(仕入先)と契約先
 調達先または仕入先という、納入依頼を行う取引先であるが、その買掛金を支払う先は異なる会社である場合がある。従って、手配先と契約先が同一である場合と異なる場合がある。関連子会社である場合もあるから要注意である。
 例として、物流はA社であるが、商流はB社である場合、発注や受入等の物流関連の帳票はA社であるが、買掛金に係る帳票・問合せ画面に出現する会社名はB社である。


■ 得意先と受給品
先の契約先が商社の様な場合もあれば、製品を納入する得意先である場合がある。
得意先の場合、手配するものは「受給品」と言う。整理すると「購入」と「受給」と別れ、「受給品」は、売掛金の相殺対象となる。従って、買掛金対象から外れる事を留意する。トヨタなどの得意先から支給される資材などが対象となるケースが多い。


■ 複数拠点手配
 ある品番を手配する先は1社ではなく、複数社ある場合がある。コスト、品質面や生産能力などや外注政策上、複数社設定される場合がある。また、内作を優先するが、需要が多く能力オーバーの時に外作を利用するケースもある。拠点工場毎に手配比率を設定する場合もあり、極論を言えば、手配する会社、拠点工場は一つではないと思った方が判り易い。
 従って、部品表上では、同一品番、同一工程にて、手配先が複数存在しかつ手配比率を定義する。

 出荷業務の用語

■ 納入先と契約先
 製品を納入する場所は様々である。得意先=契約先に指示された納入先であり、顧客の工場や顧客の外注先であったりする。従って、以下の情報を管理する。
 納入先「会社名、工場名、受入場所(搬入場所)」と契約先(請求先)を定義する。

■ 直納

 製品を納入するが、最終製品を加工・組立する外注先から、得意先から指示された納入先へ納入する場合「直納」と言う。

■ 納期と便

 物を収める日と時間を指定した便を定義する。部品メーカーは納期遵守率が得意先との関係をよくする。従って、納期遅延、即ち未納はマイナス要素として評価される。

■ 完納と分納

 納期通りに指示された数量を納める事を完納と言う。分納は言葉通りであり、未納分に対して、いつ納品するか求められる。

■ 挽回日とその便
 
 未納に対する回答である。当然の如く、納期を守れなかった場合、新たな納期回答を求められる。


※ 立ち止まって「寄り道」
 以上の様に、物と金の流れがある。部品表の定義する際に留意すべき事は、上記を明確に誰でもが混同しない様に定義する事が肝要である。「物の動き=物流」と「金の動き=商流」を一緒に定義しない事である。例えば、同一区分内に「購入」と「直送」を定義しない。

例えば、手配先から調達する場合の「物流区分」は「受入と直送」があり、「商流区分」は「購入品と受給品」がある。


 支給関連用語

■ 渡り外注
 加工依頼先から次の加工依頼先へ直送支給する場合、外注先を渡る。これを「渡り(外注)」と言う。

■ 無償支給品と有償支給品
 手配先の費目が外注加工費の場合、加工品を支給し、加工後の仕掛品を購入する。その時、無償で支給するか、有償で支給する場合がある。部品表内で、当該区分を設定する必要がある。
 
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【有償支給について】
材料の支給価格を決めて有償(売上、もしくは未収入金)で支給する。加工後に加工費と材料費を含めて買い取る方法です。支給先の在庫は支給先の棚卸資産。その場合のメリットは@在庫管理費用の削減、A資金繰りの容易化(但し下請法対象企業はNG)、B在庫の減少、と言った所が考えられます。また運用に当たっての注意点としては、支給価格の決め方や、材料不良・加工不良の処理、支給時期・材料ロスの算定などです。

【無償支給について】
支給する材料代金を取らずに無償で支給(貸す)して、加工費のみを支払う。支給先の在庫は自社の棚卸資産。一般的な適用領域は、@単純な加工、A歩留率が極めて低い、B支給価格を不明にしたい(原価は安いものの、市場価格は高い)、C加工費に比べて材料費が非常に高い、D塗装、鍍金、熱処理の加工、などが考えられる。メリットとしては、経理的な事務処理が不要。デメリットは現品管理が複雑(材料の無駄使い傾向)
出所: Answer-Factory  http://www.answer-factory.jp/?qa=242 より

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 物流関連用語

■ 置場
 置場とは、在庫管理上管理する場所を言う。では、物の種類によって、材料、部品、製品など物の性格と管理単位により、置場名称が異なる。
必ず、管理(自社)会社→工場→作業区、管理会社→物流倉庫等何処の置場なのかその属性を管理しなければならない、在庫故、棚卸資産管理が付いて回る。
 但し、移動作業を指示する為に、該当工程の完成品を置く置場と次工程の置場を定義する必要がある。共通品の様に、後工程の引きによる場合がある為、現場運用と同期している事が肝要である。
 同時に、置場内の棚も管理するなど「ピッキング作業」を意識する場合がある。

■ 荷姿と収容数
 荷姿とは、「物流」の最小単位にて、例えば部品を入れる箱の種類を表す事が多い。では、原材料などは、袋であったり、コイル状の鉄そのものであったりする。
 よって、様々な形状とセットである。
鉄コイルの場合、厚×巾×長さそして内径がある。
収容数は一般に、箱に入れる数の定義をしている。小さなネジの様にものであれば、袋に入れ、その重さが収容数であったりする。
大切な事は、現場に足を運び、現物とその荷姿を確認する事である。さもなければ、イメージが持てない。三現主義の徹底が必要とされる。

また、箱をパケットに積む時、パレタイズと言うパレットに乗せる縦・横・積数を定義する事もある。いずれにせよ、作業者が物を運ぶ為の基準を定義するのである。

 収容数が未定義の場合、箱の数が計算できない事がある。従って、収容数がある収容器(箱)の場合、収容数は必ず設定しなければならない。
 少量品で数個しか作らないものでも、指定された箱に入れる基準があるはずである。

■ 単位
 物を数える単位であり、「個」「kg」「g」「枚」・・がある。
留意すべき点は、必要な所要量を計算する単位は「g」であるが、物を手配する単位は「kg」
である。この様な場合、単位換算係数を設定しなければならない。
また、単価も同様であり、手配する物流単位と単価の商流単位が異なる場合も同様である。

■ 納番
 受発注時に、伝票単位に付与するユニークな番号。


 単価関連用語

 単価には、次の単価がある。
■ 部品購入単価
■ 資材購入単価
■ 部品受給単価
■ 資材受給単価
以上は調達に関係する単価である。購入単価は、調達先へ連絡するが、逆に受給品は得意先から単価連絡がある。

■ 部品支給単価
■ 資材支給単価
以上は、加工先へ資材・部品を有償にて支給する単価である。

■ 梱包単価(梱包費)
梱包費に係る単価にて、梱包形態にて単価が変動する事を考慮する必要がある。例えば、出荷時の梱包単位が、パレット単位、1個単位等々によって異なる。

■ 型費・設備償却費
金型など生産設備に係る資産を加工先が負担した場合、加工先への型費を償却月数にて割り買掛金に上乗せして支払う場合がある。
原価管理上、生産予定数にて、1個当たりの単価を求めて、実際の納入時に償却費として計上する方法があるが、同一設備が複数の品番を扱ったりする場合が多く、厳密に対応できない。

■ 販売単価
 得意先へ納品する製品単価である。品番単位に単価は一定の場合が多いが、納入先が複数ある場合は、物流費が異なり、納入先別の単価を設定する場合がある。

※ 立ち止まって「寄り道」
 以上に単価の種類を記したが、物流と同期して、単価が付いて廻るのである。ここで、単価の構造(内訳)を見渡すスタンスが必要である。原価管理を構築するしないに拘わらず、コスト構造を定義する必要性がある。何故なら、実績収集プロセスに影響する為、加工費、素材費、受給部品費、償却費、梱包費、物流費など、材料費、労務費、経費の細目と収集方法を論議して置く、後々の業務プロセス定義を円滑に進める事ができる。経験談であるが、より現場の実態を知る材料になるからだ。

■ 仮単価と正式単価そして単価適用開始日と終了日
 単価属性として、仮、正式そして該当単価の適用日を管理する。従って、計上日(検収日)と適用日と判断し、単価が紐づく、かつ単価管理は履歴管理しなければならない。


※ 立ち止まって「寄り道」
 販売単価も仕入単価も支給単価も同様であるが、生産準備プロセスにて、新品番や設変そして工程改善により、新単価が設定される。かつ定期改訂がある。さらに、円高・円安により材料費を占める鋼材の建値変動を加味して単価が決定される。それは建値管理とも言う。材料の購入単価変動を反映する作業である。詳細は後で記述する。

 単価管理として、留意すべき点は、買掛金、売掛金として計上され、財務諸表に連携された単価(過去単価)とこれからの単価に分かれる。これからの単価は正式であっても変動(訂正可能)すると思った方が判りやすい。


■ 数量別単価
 加工費(労務費、設備償却費)は生産LOTにより変動する。また生産指示や資材調達面も含め間接的なコストも変動する。10個の手配と千個の手配では、千個の方が安い。
従って、数量のfrom〜toを指定したテーブルを設定し、マスタ管理をする。

 生産・調達指示関連用語

■ 流れ品と少量品
 生産量とその出荷頻度により、表現の仕方が変わる。日々出荷または生産されるものは「流れ品」と言い。「少量品」毎月受注はあるが、少量しか流れない。あくまで量産品であるが、バスやトラックの部品などは、数量は少なくかつ出荷頻度は月数回から1回程度のものを指す。

 生産管理視点から見ると、「少量品」は資材も含め在庫を持てない。よって、どのタイミングで生産するか否か要注意である。

■ かんばん品、指示品
 サイクリックに生産される品目をかんばん品と言う事が多い。月の中で、受注変動が大きいまたは少量しか流れないのは、指示品となる。
 かんばん枚数さえ適確にコントロールすれば、過剰在庫も欠品が発生せず、安定した生産が出来る品目を「かんばん品」と言う。
 「指示品」は少量でかつ、サイクリックに出荷されない品目を言う。


■ 補給品
 補給品には量産している車種の部品であるが、町の修理工場から部品の要請があり、組立工場に納品しないものである。従って、同一品番でも納入先と梱包形態が異なる場合がある。

 次に、古い車種の部品は、アフリカなどに輸出される場合もある。この様な場合、金型など生産設備がなく、図面を頼りに手作りする場合もある様だ。従って、赤字の垂れ流しとなってしまう。
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/TOPCOL/20071029/141482/

※ 立ち止まって「寄り道」
 トヨタなどボディメーカーやアイシン、デンソーなど大手サプライヤーからの受注データ内には「かんばん品」「指示品」の区分があるが、手配数の量と頻度をチェックし、かんばん管理対象であるか否かを常々確認するプロセスが必要である。
 「流れ品」「少量品」の閾値を設定し層別する必要がある。生産形態のビジネスモデルが異なり、月次の基準生産計画時に考慮しなければならない。


■ 生産(指示)LOT
 流れ品であれば、収容数が最低LOTとなり、倍数が生産LOTとなる。
少量品や指示品の場合、収容数未満の数が生産LOTとなる場合がある。

※ 立ち止まって「寄り道」
生産を行う上で、最低限の数を生産しないと利益が出ないLOTを言う場合がある。ものづくりは、設備に金型をセットし、試しを行い、品質的に問題が無ければ生産に取り掛かる。
即ち段取りがある。その段取時間+加工時間にて、1単位の加工費等のコストが決定される。1個作るのも千個生産するのも、段取り時間は必須である。よって生産LOTが多い方が、生産性は高い。然しながら、多品種をバランスよく生産しかつ仕掛在庫は極力少なくしなければならない。結論を言うと「売れない(出荷しない)ものは作らない」「小ロットで生産する」スタンスが必要である。
そして、生産技術者は、加工時間はもちろんの事であるが、段取時間の極小化をはからなければならない。

■ 調達LOT

上記と同様に、仕入先との取極めにより、設定されたLOTである。

■ LT(リードタイム)とリードタイム計算
 アクションを起こしてから、完了するまでの時間軸を表現する。生産計画日、発注日などは製品在庫補充日や入荷予定日から逆算し、求める事が多い。
 
※ 立ち止まって「寄り道」
生産や調達、納入等々に必ずリードタイムが言われる。システムの導入効果として、そのリードタイム短縮がよく叫ばれる。但し、そのリードタイムはオペレータの気持ちや生産時の環境にて、変動する事を知っておくべきである。
 それは、仕掛品の待ち時間である。生産順序、即ち、最前列に並ぶか後ろに並ぶかにより、リードタイムが変動する。タイミングよく早く食べたいなら、事前に食べたい時間を明確にしておく事が肝要である。
尚、標準リードタイムは目安であり、中日程や大日程立案時に利用する程度にすべきと考えている。

■ 内示
ここで言う内示とは、確定受注(品番、指示日、運送便、納入先、納入数が確定している受注)ではなく、未確定であるが、下請法に基づき、引取責任が伴う手配情報を言う。
 月末の4〜5日前頃に、(翌月を当月と呼ぶ前提)、当月、翌月、翌々月の3ヶ月分のEDIを通じて、手配先に提示する。そして、当月を確定内示と言う場合がある。
また、月中に内示変更データもある場合はその取扱いに注意すべきだ。
 得意先からの内示に基づき、所要量展開を行い、手配先へ内示情報を提示しなければならない。
この作業詳細は、別途に詳細に触れる事にする。

■ 確定受注
 納入指示日の数日前に得意先からEDIデータとして入手する場合と、得意先内で外れた「かんばん」により、確定指示とし、部品仕入先へかんばん情報(e-かんばん)が伝送される場合がある。

■ 日当たり数量
 流れ品に対して、月量を稼働日で割り、日量を求める。この数量を日々生産予定として、組み込む。次に、週レベルで詳細(実行)計画に、落とし込まれる。

■ ロットサイズとロットまとめや期間まとめ
 生産・調達LOTをLOTの倍数に纏める事がある。また、数個単位、グラム単位の所要数を最低LOTに纏める事をロットまとめと言う場合もあれば単純に期間内の所要数を合算する事も言う。
 生産計画単位、調達単位と在庫と注残を差し引きした正味の所要数に対して、「まとめ」を行う。

 原価関連用語

■ 加工費
 直接労務費+間接労務費+直接経費(金型償却費、外注加工費)を言う。  

■ 内段取時間
 内段取りとは、生産設備を停止させ、金型などを設備に取り付ける作業時間を言う。即ち段取りの為、生産停止している時間を言う。外段取りとは、生産中に品種変えの為に事前準備する段取りの事を言う。
 生産計画立案時、品種が変わる時、当該段取時間が加味される事になる。但し、品種と品種の互換性にて、変化する事がある。
 
■ 加工時間(サイクルタイム)
 1原単位、生産する為の加工時間を言う。但し、金型や設備により複数個同時に生産する場合がある為、定義方法に工夫が必要になる。

 では、先の段取時間と指示数×加工時間が負荷時間となる。この時間を山積みし、負荷率を算出する。


■ 賃率
 直接労務費の算出では、賃率を使う。1時間当たりの労務費を言う。
従って、直接労務費=賃率×直接加工時間となる。但し、自動化設備の場合、加工時間=段取り時間となる。他に多能工の場合、複数の品目を同時に加工する場合もある。従って、計算方法は生産方式によって、実態に即したものでなければならない。


■ 支給素材費
 素材を有償支給している場合の素材費を言い、次の計算式から求められる。
部品を1個製造する為の素材重量×建値(kg単価)/ 1000(単位換算値)
 − スクラップ重量×スクラップ建値(kg単価)/ 1000(単位換算値)
 外注加工の購入単価は、素材費+加工費+経費+利益となる。


■ 調達素材費
 自社で調達している素材費である。計算方法は支給素材費と同様である。

■ 建値
 部品サプライヤーで言う「建値」は材料の買入単価を言う。またプレス品のスクラップも「スクラップ建値」と言う。尚、スクラップは売られるから、原価のマイナス要素である。先の素材費計算に使用される。

※ 立ち止まって「寄り道」
 建値管理は部品サプライヤーでは、重要な業務である。相場価格変動が原価に直接影響する。従って、仕入価格、販売価格の影響度を常時監視し、値上げ交渉や値下げ交渉に対して、計数的な裏付資料作成をタイムリーに提供する必要性がある。

部品を1個製造する為の素材重量×変動建値(kg単価)/ 1000(単位換算値)
 − スクラップ重量×スクラップ変動建値(kg単価)/ 1000(単位換算値)

1個当たりの影響単価+現単価→新単価
  1個当たりの影響単価×仕入または販売数(今後の内示数)→影響金額

 以上のレポートを取引先、品番別の資料として作成する事になる。(EXCEL出力がベター)

■ 積上単価
 原価企画や設変、工程改善等により原価を構成する要素に変動がある場合や新規品について、目標原価に近づける為のシミュレーションを行う。

 製品から構成展開を行い、下位の品目から各コストを積み上げ、製品原価を算出する。この時、各品目のコスト構造を変化させ、目標原価との差異が瞬時に見える様にすれば、何処に重点施策を施したらよいか見えて来る。

 生産準備関連

■ 生産準備
 生産準備は、次の要因から量産に至る迄の作業を行う。
  ・新規品の立ち上げ・・得意先から新規受注したもの。
  ・設変品の立ち上げ・・新規品に対する子部品の設変や品質改善やコスト改善等
・工程変更対応・・・・ライン変更や調達先の変更等による
・能力増強(能増)・・ ラインの増設、新設備等工程変更と同様。新工場も含む。
 主たる部門は、生産技術部門、購買部門になるが、最初に該当品目が内作品になるか外作品になるかによって、生産準備業務内容が決定付けられる。
 以上の中で、案件(プロジェクト)が発足し、号試がゴールとなる。

■ 号試(号口試作)
 先の生産準備を行った品目が量産ラインにて品質確認を行い、正式に量産スタートする。
別名:量産試作
 建前は、試作評価が完了し、号口(量産)に入る前の号口で使うラインと部品を使用して少量生産し、品質評価や生産上の問題点を洗い出したりするが、号試でOKとなったものは、そのまま出荷される。尚、量産ラインの事を「号口ライン」とも言う。

■ 初品(初物)
 新規品や設変品、工程変更等、ものそのものの変化、つくりかたの改善があった場合、品質確認が必要になる。それを初品と言い、検査対象となる。
品証部門が検査する為、生産着手、発注時には検査時期がいつになるか、品証部門に周知徹底する必要がある。検査漏れを予防する為、現品に添付される「現品票」に、初品である表示を行う場合がある。

■ 設変
 設計変更は生産準備段階で、品番が決定されるが製造部品表への反映が課題になる。生産準備部品表と製造部品表管理が別々の場合、同期化が必須になる。製造部品表へのリリースは生産技術部門で行い、調達や生産指示は生産管理部門にてコントロールする。
 その方法は、設変前の品目在庫が消化されたタイミングで切替る場合とある期日より一斉に切り替える場合がある。


※ 立ち止まって「寄り道」
 多くの生産管理パッケージ内では、量産の前工程である生産準備業務について、触れていないケースが多い。新規品、設変、工程変更、能増などに対して、生産管理側の段取りが不十分であれば、欠品や品質問題に発展する。
 従って、生産準備の業務プロセス内で実施されるデザインレビュー時に確定した品番をタイムリーに登録し、量産に至るプロジェクトスケジュールと同期して部品表をメンテナンスして行かなければならない。従って、部品表内に適用開始日(有効日)の管理が必要となる。即ち、未来を定義する。
 適用日、終了日の管理を「から〜まで」管理とも言う。設定するDBは品番、工程手順、部品構成、単価、納入先などがある。

 
 部品表関連用語

■ 品目マスタ
■ 工程手順マスタ
■ 構成マスタ
  上記、部品表の背骨であり、別途説明する。

■ 品目分類
 製品、中間品、購入部品、材料等を層別する。部品表検索条件に使用される為、決定する前に十分な検討時間が必要である。但し、システム設計上は自由に設定出来る様にする。

■ 内外作区分
 生産準備開始直後に決定される。

■ 原単位
 親の品目を1単位つくるのに必要とされる数量または重量や長さである。構成マスタに定義される。また、様々な指標を計測する時の最小単位を原単位とも言う。

■ 構成数
 部品表内では、原単位や使用数とも言う。プレス品の場合、1回のショットで「多数個」取る場合がある。この時は、1ショットの材料重量に対して、n個出来る。従って、所要量展開に考慮しなければならない。また、左右逆のサイドミラーの場合やセット品等々があるかも知れない。

■ 材料重量とスクラップ材料重量
 材料が子部品の場合、構成数に材料重量を設定する。そして、スクラップ材料重量を設定する。

■ 歩留り
 原料(素材)や部品の投入量から期待される生産量に対して、実際に得られた製品生産数(量)比率を言う。別の言い方をすれば、100個生産したいが、部品は何個必要か?
90%=90/100の時、90%=100/n個→n個=100/0.9→112個となる。
従って、所要量計算時に歩留りを考慮するか否か、大きく考え方が異なってくる。

■ 投入工程
 子部品が投入(使用)される工程を指し、親部品の工程手順内の工程である。従って、構成マスタ内に定義される。

※ 立ち止まって「寄り道」
歩留りは各工程に存在している。不良、仕損、作業ミスがゼロにならない限り、存在している。後工程になればなるほど、加工費と経費の積上げコストは大きくなる。付加価値に置き換えて考えて見れば、後工程で不良になってしまうとその大きな付加価値がゼロになる。即ち、後工程の一つのミスは前工程の10のミスと同等である。従って、不良撲滅は、ボトルネック工程後の工程に絞れば効果は大きい。但し、システム開発では、前工程程影響が大きいが。

■ ローレベルコード
 部品表の中で、その品目が使われている最も下位のレベルコードを指し、所要量計算時に使用され、品目マスタ内に設定される。また、最上位(てっぺん)の品目を検索する時に利用できる。
 
■ 共通品目
 文字通り、共通品であり、親となる品目が複数ある場合を指す。

■ 工程展開
 MRPで計画されたオーダーは、生産計画を基に部品表を使って得た品目単位のオーダー(何を、いつまでに、いくつ)である。ここまでは、工程という概念はまだ存在しない。しかし、実際にものをつくるには、いくつかの工程を経てつくられる。工程手順を参照して、製造オーダーを工程単位にばらし、工程単位の作業オーダーをつくることを工程展開という。工程展開を行うことにより、品目をつくるために必要な工程とその順番および各工程における作業時間などが決定される。工程展開は、製造工程管理の中で最初に行われる機能であり、ここでつくられた作業オーダーを基に山積や山崩しが行われる。
出所:生産スケジューラのAsprova http://www.asprova.jp/mrp/glossary/cat252/post-829.html


 生産実績・検収関連用語

■ 出荷基準と検収基準
  売上を上げるタイミングであるが、IFRSでは、買い手が検収したタイミング、いわゆる「検収基準」で売上計上をする必要がある。

■ 分納伝票
 分納時に、発注残または未納数を納品する為に、残分の伝票を発行する。この時、納入予定日、便を登録する。

■ 特採
 不合格(規格に合わない)と判定された物品を、再審のうえ使用可とすること。規格上不適合だからといって必ずしも使い物にならないとは限らない。
 受入実績に対して、特採区分を設定し、検収処理を別途行う事が検討される。

■ 手直し品
 製造工程での手直しを行った場合「手直し:リワークrework」と言う。一度通過した工程で再度手直し作業を行うこと。製造工程の半製品、もしくは最終商品として倉庫に入れた商品を再び原料として再び使用する場合も言う。再生品、手直し品とも言う。

■ (工程内)不良理由
 不良や手直し品となった理由を登録し、品質管理改善に繋げる。過去トラブル(過去トラ)の統計資料作成に必要なデータとなる。

■ 自動払出(バックフラッシュ)
 組立品やサブ組立品に使われた構成部品の在庫数量を、組立品の生産数にもとづき部品表を正展開して、自動払出し(減数)する。情物一致が出来ないリスクがあり、お勧めしない仕組みである。

※ 立ち止まって「寄り道」
 問題は、不良品も含め使用された部品、材料の在庫管理の運用に課題が残る。即ち、実績管理上単純に割り切れない場面に遭遇する。

 問題)製品100個を組立したが、不具合なものが10個出来た。それは、本体に、子部品Aを組立てた状態にて、子部品Bは全く使っていない。それは子部品Aの組立を行った時に不具合が発生したからだ。不具合なものの中に、手直しが出来るか否か、保留分が6個ある、残4個は手直しが出来ない。しばらく経って、保留分の6個の内、4個は子部品Bを組み込み良品になった。手元に残った子部品Aの1個は使えるものであった。では、製品と子部品AとBの在庫の増減を把握したい。

@ 100個の実績と内数10個を保留扱いとし、子部品AとBを100個、自動出庫した。
A 製品手直し分4個を良品とし、良品数は94個で確定した。
B 手元に残った使用出来る子部品1個を戻入した。

課題)子部品Bの調整数を作業者は正確に登録できるだろうか?手直し作業の為、タイムラグがある事が前提である。そもそも@の自動払い出しが嘘の始まりだった。


 現場帳票関連

■ 現品票
 現品票とは、製品・半製品・部品・材料といった品物のうち、何の品目を、いくつ、どこへ運ぶかを表示した伝票。品物そのものに添付して使用し、一般的に単価・金額は表示しない。

■ 納品書と受領書
 現品票は荷姿(収容数)単位に必要な枚数を発行するが、納品書&受領書は伝票管理番号単位に1枚である。

 統計・分析関連用語

■ 不良率
 1−不良率=歩留り よって、不良数/生産数を言う。

■ 直行率
 製造実績数=良品数+不良品数
良品数=一発合格数+再検査合格数

それぞれの比率の計算は、以下のようになると思います。
合格率(%)=良品数÷製造実績数×100
直行率(%)=一発合格数÷製造実績数×100
不良率(%)=不良品数÷製造実績数×100

■ 能率
 (能率)=(仕事を進めるスピード)
=(仕事量)÷(仕事を処理するのにかかる時間数)

■ 納期遵守率
 納期遵守率=納期内出荷件数÷受注件数

■ ペーパーリードタイム
 受注計画が提示されてから、実際の製造指示や発注が行われるまでの期間をいう。この期間に販売部門との調整、生産能力の検討そして生産や資材計画の立案などの作業がある。これらの作業は机上で行われることから、これに要する期間を"ペーパーリードタイム"という。

■ ABC分析
「重点分析」とも呼ばれ在庫管理などで原材料、製品(商品)等の管理に使われる手法である。在庫の資産としての価値などの評価(重要度)別に段階的な管理手順を適用する。この手法は品質管理におけるパレート分析に類似している。

■ パレート図
 値が降順にプロットされた棒グラフとその累積構成比を表す折れ線グラフを組み合わせた複合グラフである。



MRP、生産計画関連用語

■ 総所要量計算
MRPの計画機能のうち、最初に行われる計算である。これは、MRP計画表を使って、手配計画をしようとしている品目が要求されている数量を期間別に捉え、これらをまとめて総所要量を算出する。仮に、図のような製品X、Zの生産計画と部品aのサービス要求がある場合、部品aの総所要量は図のように求められる。また、総所要量計算によって期間別にまとめられた総所要量は、次に在庫や注残への引当をする正味所要量計算の機能へと引き継がれる。

■ 正味所要量計算
 正味所要量計算は、MRPの計画機能の中の1機能である。これは、MRP計画表を使って求められた総所要量を基に、在庫や注残への引当を行い、正味所要量を算出する。この所要量は、手配をするために以降ロットまとめへと引き継がれる。正味所要量は、次に示す計算手順によって求まる。たとえば、下図の例で期間6の総所要量45個に対し、期間5の使用可能在庫は33個しか補充できず、12個分の手配が必要となる。これは正味所要量として設定される。

正味所要量計算手順
@引当可能在庫(t)=注残(t)+使用可能在庫(t−1)
A正味所要量(t)=引当可能在庫(t)−総所要量(t)
B正味所要量(t)が負の時は、その絶対値が該当期間の正味所要量となる。逆に正味所要量(t)が正の時は、総所要量(t)はすべて引当できたため、正味所要量は発生せず、使用可能在庫として扱われる。

■ 能力所要量計画(CRP)
Capacity Requirements Planning CRP
資材計画(MRPや部品展開)で計画された製造オーダーは、通常、製造部を総括管理している管理課とか管理担当係に提出され、まず能力と負荷の検討が行われる。この製造オーダーは、資材計画で、生産日程を基に部品表を使って得た品目単位のオーダーである。したがって、この段階では、工程という概念はまだない。しかし、実際にものをつくるには、いくつかの工程を経てつくられる。能力所要量計画とは、製造オーダーを基に、各工程に対する負荷を把握し、調整を行って、工程単位の作業を計画することをいう。

能力所要量計画をより現実に合ったものにするには、現状を反映した能力設定が必要となる。この計画では、次の3つの能力を使用する。

●標準能力:通常工程ででき得る能力。標準能力は普通、工程単位に設定する。この時、朝礼や休憩などの余裕時間や出勤率が考慮される。また、能力を日別に登録する場合もある。
●最大能力:工程で最大限に発揮し得る能力。最大能力の設定には2つの方法がある。1つは実績値を基に設定する方法であり、他の1つは過負荷の許容度として設定するやり方である。
●設定能力:標準、最大の能力と負荷の関連で設定した能力。設定時には、残業、シフトそれに人員の移動による増減などを考慮する。
能力所要量計画は、大きく次の4つの機能に分けられる。
●工程展開:MRPでの計画は品目レベルのものである。実際の作業指示は、各工程に対して行うため、この品目レベルの計画を工程レベルに分解しなければならない。この工程に分解する機能が工程展開である。
●負荷山積(山積):工程展開でづくられたオーダーは作業オーダーと呼ばれる。この作業オーダーには工程展開時に算出した作業時間が登録されている。この作業時間を負荷として当該工程の負荷を期間別に算出する。この機能が負荷山積である。
●負荷調整 (山崩):負荷調整は、最早開始日(部材が揃い、最も早く作業が開始可能な期日)と最遅開始日(納期割れを起こさない最も遅い期日)の範囲で行う。
●能力調整:負荷調整だけでは解决できない場合、残業、シレト、応援などの能力調整を考慮する。
これら一連の機能と計画担当者の判断で能力所要量計画は行われる。この計画にてつくられた作業オーダーは、作業指示計画へと引き継がれる。


■ 資源所要量計画(RRP)
Resource Requirements Planning RRP
この計画は、RRP(Resource Requirements Planning)ともいわれ、生産量計画を基に機械設備、作業者、資金に代表される生産資源の所要量を計画する。具体的には、生産計画の月別に計画された生産量を基に、製品負荷輪郭を参照して、各資源の期間別所要量を算出する。この資源所要量計画により、生産計画、操業度計画および資金計画の見直しを行う。図に示されるZの生産量計画は9月より連続して各月に計画されており、各月の生産量計画はZの製品負荷輪郭を基にした必要資源への負荷となって表われている。たとえば、Zの11月の生産量による各資源に対する負荷は、その製品負荷輪郭によって資源R1の11月、資源R2の10月、資源R3の9月にそれぞれ表われる。

■ ボトルネック工程
 ボトルネックとは、生産工程や作業プロセスにおいて、最も手間や時間を要したり、品質が悪かったりする箇所のこと。ビン(ボトル)のクビ(ネック)の部分が他の部分に比して急激に細くなっていることから、そのような現象の有するイメージに重ねてこう呼ばれる。
ボトルネックは他の工程がどんなに効率的で高品質でも、全体の効率や品質をおとしめる効果があることから、そのマネジメントは極めて重要。

■ TOC理論
制約条件の理論は、収入の割合がひとつ以上の制約プロセス、すなわちボトルネックにより制限されているという前提を基礎にしている。ボトルネックプロセスにおけるスループット (生産率) の増大によってのみ、全体的なスループットの増大が可能になる。
効果的なTOCアプローチの実施において鍵となるステップは次のとおりである。
1. 制約を特定する (ボトルネックはそのプロセスの前の製品在庫により識別される)
2. その制約を徹底活用する (その有用性と効率性を増やす)
3. ほかの全プロセスをその制約プロセスに従わせる (ほかのプロセスはボトルネックに奉仕する)
4. 制約を底上げする (もし必要なら、恒久的にボトルネックの許容量を増やす)
5. 以上の繰り返し (上記の行動をとると、ボトルネックは移りゆき、さらなる注意が求められる)

■ TOC思考プロセス
思考プロセスはプロジェクトの開始と実施の各ステップ間を管理者がくぐりぬけるのを助ける一群のツールである。思考ツールの論理的フローでの使用は、
1. 説得のプロセス:問題について同意を得る
2. 解法の方向について同意を得る
3. その解法が問題を解決できることについて同意を得る
4. いかなる潜在的否定的波及効果も克服することに同意する
5. 実施する際のいかなる障害も克服することに同意する
を進める助けになる。
(日本語訳は H.ウイリアム デトマー『ゴールドラット博士の論理思考プロセス―TOCで最強の会社を創り出せ!』内山 春幸 訳、中井 洋

■ ディスパッチング
Dispatching 差立
製造現場においてなされる作業計画、作業指示、作業統制の工程管理を指す。これには、作業割付から作業完了まで、一貫した作業表が使われ、これを図のような管理盤に差立てることから、"差立(さしたて)"ともいう。ディスパッチングは、納期管理能力管理を適切に行うことで、稼働率の向上を目的としている。このため、オーダの納期の確認、手持の在庫、仕掛の引当、作業者と設備機械の稼働状況をタイムリーに把握し、作業予定を立てる。


■ 山積み山崩し
 Loading 山積
負荷とは、作業量のことで、各品目を製造するために必要な工程に作業量を割り振ることを負荷山積という。
負荷山積は、単に山積とも略され、製造計画の能力所要量計画(CRP:Capacity Requirements Planning)の中に位置付けられる。これはMRPにおいて計画された各品目を受け、これを製造するための工程にまず展開する。このことは一般に工程展開といわれる。次に展開された工程に負荷の山積を行う。山積は通常、時間で積まれ、段取時間と実作業時間がその対象となる。実作業時間は、製造ロットの単位で設定されている場合と、品目1単位当たりの実作業時間で設定されている場合がある。前者はそのままの時間を負荷として積むが、後者は製造数と実作業時間を掛けて、製造単位当たりの実作業時間を算出して山積を行う。
また、算出された負荷を積む対象期間の決め方には、最早開始日と最遅開始日の方法がある。このどちらかの基準日を選択して山積することにより、工程別、期間別に負荷を積むことができる。

 ※山崩
工程単位に積まれた期間別の負荷を平準化するために調整することで、通称、山崩(やまくずし)ともいわれている。これは製造計画の能力所要量計画(CRP:Capacity Requirements Planning)の中に位置付けられ、工程展開、負荷山積の後に続く機能である

 負荷調整は、最早開始日、最遅開始日の期間範囲内で行われ、図のような期間ごとの負荷率と各期間の負荷を累積した累積負荷率とにより、負荷調整が可能か否か、負荷状況を判断して山崩を行う。負荷調整が不可能な時は、能力の増強として外注や代替工程を考えるか、もしくはオーダー納期の調整が考慮される。

出所:生産スケジューラのAsprova  http://www.asprova.jp/mrp/glossary/


■ 未来在庫推移
 現在庫+発注残(計画残)−所要量をn日在庫予測とし、
(n日在庫予測)+(n+1発注残or計画予定)−(n+1所要量)を繰り返し、在庫推移を計算する。ここで、在庫推移が基準値以下になった時、在庫補充手配を作成する。


以下余白・・・・随時、ブラッシュアップ致します。






「@IT自分戦略研究所 エンジニアライフ」にもコラムしています。

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第二章 要求定義へのアプローチ「生産管理用語を理解する」 業務改革:業務とITをコラボレーションする仕掛け/BIGLOBEウェブリブログ
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